Introduction
Dans mes premières années dans le secteur bancaire, alors que j’étais banquier personnel à l’âge de 23 ans, j’ai rapidement constaté la complexité des relations bancaires. J’ai compris pourquoi les nouveaux banquiers devaient suivre trois mois de formation à temps plein avant d’entrer en contact avec les clients : les produits et services bancaires sont variés, se chevauchent souvent et sont fréquemment interdépendants. Une mauvaise gestion de ces éléments peut s’avérer coûteuse, tant sur le plan financier que pour la réputation de toutes les parties impliquées.
Après six mois de carrière, j’ai eu la chance de travailler sous la direction de l’un des responsables les plus compétents que j’aie jamais rencontrés. Non seulement c’était un expert bancaire, mais il avait également une capacité unique à communiquer des informations complexes de manière claire, tant pour ses collègues que pour les clients. Son approche a profondément marqué mon évolution professionnelle. Dix ans plus tard, j’utilisais les mêmes principes pour gérer certaines des relations les plus prestigieuses en Marchés de Capitaux, en me spécialisant dans la Trésorerie.
La leçon qui m’a accompagné tout au long de ma carrière est la suivante : pour réussir, nous devons agir en tant que conseillers de confiance auprès de nos clients. Cette mentalité—conseiller plutôt que vendre—m’a permis, ainsi qu’à mon équipe, d’atteindre et de dépasser systématiquement nos objectifs année après année.
Au moment de prendre un tournant dans ma carrière, j’ai choisi d’apporter ces connaissances à l’extérieur du monde bancaire d’entreprise afin d’aider les entreprises à optimiser leurs relations bancaires de manière indépendante. Mon but : transformer les activités bancaires, considérées comme un centre de coûts, en un centre de profit potentiel.
À ma grande surprise, il n’existait aucun cabinet de conseil sur le marché disposé ou en mesure d’aider les entreprises à tirer pleinement parti de leurs relations bancaires. La raison est simple : quiconque possède l’expertise nécessaire pour y parvenir travaille habituellement pour une banque, cherchant à accroître la part de portefeuille (share of wallet) détenue par l’établissement sur les actifs de ses clients.
C’est là qu’intervient l’Optimisation Bancaire.
L’Optimisation Bancaire Définie
L’Optimisation Bancaire est le processus par lequel une entreprise structure ses comptes, ses services, ses emprunts, ses placements et ses relations bancaires afin d’en tirer la valeur maximale—non seulement sur le plan qualitatif, mais aussi de manière quantitative, mesurée en dollars.
Les entreprises cherchent souvent à optimiser leurs relations bancaires pour diverses raisons, notamment :
- Fusions et acquisitions
- Relations bancaires anciennes
- Défis de liquidité imprévus
- Changements dans les taux d’intérêt
- Mise en place de nouveaux systèmes de trésorerie
- Insatisfaction avec les structures bancaires actuelles
- Tentatives récentes de fraude ou préoccupations en matière de sécurité
- Changements dans les principaux responsables financiers (CFO, Trésorier)
Une relation bancaire non optimisée profite de manière disproportionnée à la banque plutôt qu’au client. En comprenant comment les services bancaires sont structurés et tarifés, les entreprises peuvent utiliser ces connaissances pour obtenir des conditions plus avantageuses, voire générer de la rentabilité.
Chez Sierra Consultants, notre objectif est de favoriser des partenariats mutuellement bénéfiques entre les entreprises et leurs banques. Plutôt que de négociations conflictuelles, nous mettons l’accent sur une collaboration stratégique. Toutefois, lorsqu’on traite avec des banques syndiquées, la rupture de la relation ne devrait être envisagée qu’en dernier recours, car elle implique souvent des processus longs et coûteux, tels que des demandes de propositions (RFP).
Cadre d’Optimisation
Un projet type d’Optimisation Bancaire évalue deux volets essentiels :
- Besoins de l’entreprise (volet interne)
- Relations bancaires (volet externe)
Besoins internes de l’entreprise
Ce volet s’intéresse aux facteurs internes liés à la trésorerie et aux opérations financières, notamment :
- Gestion de la liquidité
- Besoins en fonds de roulement
- Processus de prévisions de flux de trésorerie
- Gestion de la dette et des placements
- Infrastructure informatique et systèmes essentiels
- Cadres de gouvernance, de gestion des risques et de conformité
Relations bancaires externes
Sur le plan externe, nous évaluons les relations bancaires de l’entreprise en examinant :
- Le nombre et le type de banques
- Le nombre et la portée des comptes détenus dans chaque banque
- Les ententes et obligations de syndication
- Les structures de frais (y compris les frais de traitement des paiements, le crédit et les taux d’emprunt)
- La qualité globale de la relation avec chaque banque
- Les capacités de reporting et les niveaux de service
Les volets internes de notre évaluation d’Optimisation Bancaire concernent ce que l’entreprise fait en interne, indépendamment de ses partenaires bancaires. Même si ces actions ont souvent un impact sur les banques, elles sont généralement planifiées et exécutées de manière « neutre ».
Les volets externes, quant à eux, sont spécifiques à chaque banque et varient considérablement selon la qualité de la relation, les marges de manœuvre accordées par votre banquier, la part de portefeuille (share of wallet), la liquidité, les volumes de paiements et d’emprunts, les territoires, la réglementation et les autorités de tutelle qui régissent chaque institution.
Un examen complet des facteurs internes et externes est indispensable pour identifier les opportunités d’amélioration. Plus l’empreinte bancaire est grande, plus l’optimisation peut générer des gains annuels récurrents importants.
Étude de Cas : Le Grand Groupe d’Assurance
L’un des exemples les plus marquants de notre processus d’Optimisation Bancaire concerne un grand groupe d’assurances dont l’équipe était basée à Québec. Cette entreprise entretenait des relations avec deux banques, réparties sur une douzaine d’unités d’affaires, chacune gérant sa banque de manière autonome. Par conséquent, les tarifs appliqués aux dépôts et aux frais étaient, au mieux, inégaux, et leur pouvoir de négociation se trouvait fortement limité.
En collaborant, nous avons évalué la situation et estimé les gains potentiels si l’entreprise consolidait ses relations bancaires dans une seule structure tarifaire globale. En recueillant toutes les informations pertinentes auprès des différentes unités et en comprenant la nature et le niveau réels de la liquidité, nous avons pu tirer parti de l’ampleur financière de l’entreprise pour négocier un nouvel accord.
Résultat : le groupe d’assurances détenait environ 900 millions de dollars en dépôts totaux, dont 400 millions dédiés au fonds de roulement global de toutes les unités. À l’issue des négociations, le client a pu obtenir un accord lui rapportant 2 millions de dollars supplémentaires par an. Le projet a été bouclé en moins de quatre semaines pour un coût inférieur à 25 000 $, offrant un retour sur investissement considérable.
Cet exemple illustre l’importance d’une négociation centralisée et de la valorisation complète du poids financier de l’organisation pour obtenir les meilleures conditions bancaires possible.
Optimisation de Paiements
Un aspect souvent négligé par les entreprises est l’Optimisation des Paiements. Bien que les banques proposent fréquemment des solutions d’optimisation des paiements, les entreprises hésitent à s’engager, craignant que ces offres ne profitent principalement à la banque en augmentant sa part de portefeuille. En réalité, les entreprises peuvent réaliser d’importantes économies et améliorer leur efficacité si elles abordent l’optimisation des paiements de manière stratégique.
En transférant les volumes de paiements depuis des méthodes coûteuses ou inefficaces vers des solutions mieux adaptées, les entreprises peuvent :
- Réduire les frais de traitement des paiements
- Obtenir un meilleur pouvoir de négociation sur les frais ou les incitations basées sur les volumes de transactions
- Allonger leurs délais de règlement (Days Payables Outstanding, DPO) sans affecter les relations avec les fournisseurs
- Libérer du fonds de roulement, qui peut ensuite être investi ou utilisé pour générer des intérêts de crédit
Bien que les projets d’optimisation des paiements suscitent souvent une certaine réticence, ils peuvent offrir des avantages considérables lorsqu’ils s’inscrivent dans une stratégie plus large d’Optimisation Bancaire. De plus, ces projets peuvent souvent être menés à bien sans recourir à un processus d’appel d’offres (RFP) coûteux et complexe.
Optimisation des Liquidités
L’Optimisation de la liquidité vise à maximiser la valeur des liquidités disponibles tout en conservant la flexibilité nécessaire pour faire face à des imprévus. La difficulté réside dans le fait de trouver un équilibre adéquat entre l’obtention de taux d’intérêt compétitifs sur les comptes de trésorerie et le maintien de suffisamment de liquidités pour répondre aux besoins opérationnels.
Les grandes entreprises peuvent négocier de meilleurs taux auprès de leurs banquiers, mais il existe une limite à la valeur ajoutée qu’apporte le dépôt de liquidités. Une idée fausse courante consiste à penser qu’un volume de dépôts plus élevé garantit nécessairement de meilleurs taux. Or, comme les banques cherchent à équilibrer passif (dépôts) et actif (prêts), il se peut que des dépôts trop importants ne mènent pas systématiquement à des taux bonifiés, surtout dans des environnements où la liquidité est abondante.
Coût de Transfère des Fonds (CTF)
Le Coût de Transfère des Fonds ( ou Funds Transfer Pricing en anglais) (CTF) est un concept essentiel qui influence les mécanismes de tarification interne des banques pour les prêts et les dépôts. Les banques considèrent les dépôts comme des passifs et les prêts comme des actifs, et les taux pour chacun de ces éléments sont gérés de manière réfléchie pour équilibrer leur situation financière globale et leur rentabilité.
Dans des contextes de taux d’intérêt élevés, les banques peuvent recevoir plus de dépôts qu’elles ne le souhaitent, ce qui réduit leur inclination à offrir des taux favorables. À l’inverse, dans un contexte de taux bas, l’emprunt devient plus attrayant, mais les marges se resserrent. Comprendre cette dynamique permet aux entreprises de mener leurs négociations avec davantage d’efficacité.
Certes, ces différents environnements de taux engendrent des répercussions en cascade sur les chaînes d’approvisionnement, se traduisant par des variations de prix pour le consommateur. Toutefois, cet aspect dépasse le cadre de notre sujet.
Un volume important de dépôts, associé à une compréhension basique de l’offre et de la demande de liquidités, démontre clairement qu’un gros montant de dépôts ne garantit pas automatiquement de meilleurs taux si cela ne va pas dans le sens des intérêts globaux de la banque.
Conclusion Initiale
L’Optimisation Bancaire offre aux entreprises la possibilité de transformer leurs opérations bancaires, considérées comme un centre de coûts, en une source potentielle de profit. En examinant à la fois leurs besoins internes et leurs relations bancaires externes, les entreprises peuvent découvrir d’importantes opportunités d’amélioration financière.
Comme l’illustre notre travail avec ce grand groupe d’assurances, un projet d’optimisation stratégique et bien exécuté peut générer des retours annuels considérables pour un investissement minimal.
Bien que ce livre blanc se concentre sur les premières étapes de l’Optimisation Bancaire, la Partie 2 explorera plus en détail les facteurs macroéconomiques qui influencent la tarification et les structures d’incitation dans les banques, en offrant de nouvelles pistes pour renforcer le pouvoir de négociation des entreprises vis-à-vis des institutions financières.